《生生不息》读后感2

《生生不息》读后感2

2007年10月份金山登陆香港主板市场，也是这一年的12月份，雷军离开了金山。
上市后的金山面对财务报表的压力，没能下定变革的决心，结果就是网络游戏收入未达预期遭受重创，另外一个主要业务金山毒霸也面临着激烈的竞争。公司业绩下滑，内部斗争激烈，人事动荡。
直到2011年5月中旬，张旋龙和求伯君找到雷军，请雷军回归重掌大局，否则最终可能卖掉公司。那么雷军回归后，又是如何破局的？
1 不打无准备之仗
雷军重新执掌金山后，通过张璇龙，求伯君委托的股权，股份达到了22.89%，成为了金山的第一掌控人。
另一方面，金山的情况虽然不好，但底子还是有的。金山虽然流失了很多人才，但依然有一支强大的技术团队，很多业务虽然不是优势，但也在前列，并且很重要的是公司账上有着不少现金。
再加上引入腾讯的战略入股，通过连续召开管理干部会和全员动员会，不厌其烦的对大家进行心理疏导和士气鼓舞，金山高管对雷军的回归是欢欣鼓舞，信任度非常高。
就这样，雷军完成了改造前的准备。
2 改造的五个关键措施
专注核心业务，退出所有无关业务。其实也就是对消耗公司资源，没有太大发展前景的，排名较后的项目和人，进行清退，再直白一些就是裁人。改革必将充满阵痛。
事业部子公司化，核心管理层持股。具体措施是对整个事业部进行估值，然后核心管理层购买20%股份，只需要支付对应股份的20%现金，剩下80%可向集团借款，借款可由公司未来每年分红归还。通过这样的方式，大家都捆绑到一起了，只有做好业务，大家才能利益最大化，通过管理层持股，核心管理者已经不是纯粹的打工人，而成为了企业的主人。
着眼长期发展，放下短期业务压力。公司不再自上而下的下发KPI，而是由集团CEO和各个子公司CEO协商运营目标，董事会再商讨决定。机会比收入重要，成长比利润重要。
重新布局未来10年新业务。WPS移动化，西山居游戏移动化，金山网络国际化，云赛道等。
内部提拔+外部引进抓人才。例如引入了新的CEO张宏江博士。
3 月对月成长
雷军回归之后对WPS提出了月对月10%的增长。在雷军做卓越网的时候，每天晚上12点，他都会和高管们开电话会议，核对当天库存情况。这甚至是一种更激进的日对日成长。
当定下一个半年度，1年度的目标后，把目标拆解到每个月。然后每月，每周，每日回过头来看在这个事情上的推进进度，是个非常重要的事情。
经常会发现一个事情，好像过了一个月，没什么进展，甚至处于烂尾的状态，没人说得清楚这个月大家都干了什么。此时就一定要把月对月的回顾，改成周对周，甚至更激进的日对日。如果觉得无所谓，就应该把这个事情尽早从目标剔除，放在目标列表上，就一定要看到已经做了什么事情，而不只是计划做什么事情。
4 战略就是这样
2011年之前，金山办公对进军移动一直举棋不定，而雷军对葛珂说了一句话：战略就是这样。要是想不清楚，那就先做了再说。这里让我想到了一篇文章：和平时期的CEO VS 战时CEO。在我看来，战时没有那么多的自由度，战时最重要的是沟通，信任，执行。
沟通永远是最重要的。每个人接收到的信息是不一样的，从而基于这些信息，做出的决策也肯定有差异。
有时候下级比上级掌握更多的实际情况。举个例子，1946年7月，和平没有希望，蒋介石向我军发起全面进攻，李德胜大大提出了换家的宏观战略，粟裕则根据当时实际情况，提出就地先打几个胜仗， 从而有了后面的七战七捷。
但大多数情况下，上级比下级掌握更多的信息。下级很多时候感觉上级在 “瞎指挥”，这种感觉，原因就是信息差。这个时候，下级不理解，应该主动问为什么，从而获取这些信息，理解这些策略。作为上级，也应该主动和下级解释为什么，真理有时候是掌握在少数人手里，但执行真理需要大多数人。
关于执行。理解了要执行，不理解那就沟通再沟通，沟通之后还是不理解，那也要坚决全力执行，在执行中慢慢去理解。在和平时期，有相对充分的资源，那么可以赛马，以市场成绩说话。但在战时，没有这么多资源，选项只有坚决执行。
5 所有人都要接触网络游戏
2003年下半年，金山另一条互联网的转型之路选择了网络游戏。雷军这一次还规定所有的高管都要开始接触网络游戏。他在金山多年的伙伴邹涛后来回忆道：“那段时间为了研究网络游戏，雷军每天12点下了班就从21楼下到19楼找我。我们找一个靠窗的座位打开电脑就开始玩游戏，一直玩到凌晨3点，那段时间是我盖着西服睡在公司地板上最多的时候。
在2023年雷军的年度演讲的时候，也提到了一个事情：和徕卡合作后做的一个大事情，就是邀请徕卡来小米办摄影培训班，只有懂摄影爱摄影才能做好摄影，并且逼着核心团队的所有成员上课学摄影。
这里可以发现，参与感和切身体会是非常重要的事情。这不仅是某一二个人的事情，而是团队中的所有成员都要参与进来。
6 总结
1. 接手一个事情之前，要有充分的准备。
2. 月对月，周对周，甚至更激进的日对日成长。
3. 战略就是这样。理解了要执行，不理解也要执行，在执行中慢慢去理解。
4. 团队中的任何一个人都要接触目标的事情。