《三生万物》读后感
本书是作者对人生的一次真诚回望。书中记叙了作者执掌三大央企期间的诸多片段，既有华润置地挂牌上市，中粮成功并购尼德拉、来宝农业，中化集团和中国化工顺利合并，也有人才的选拔培养、团队的整合激励等日常管理经营理念。
作者也分享了自己从小城青年到商界领袖的成长过程，回忆对自己影响深远的人、书、事，追溯思考与行事逻辑的源头，与读者分享心中皓月当空、繁花似锦的“三生万物”之境。
宁氏三兄弟
山东省滨州市北镇中学，哥哥宁守诚，美国斯坦福大学医学院终身教授；弟弟宁光，中国工程院院士，上海瑞金医院院长。
传家宝柳条箱
家里传家宝是一只柳条箱。以前山东人用柳条编成箱子，再在上面刷油漆，就制成了结实耐用的行李箱。这个柳条箱，最早是母亲的嫁妆，是姥爷传给母亲的。母亲年轻时工作很颠簸，换了几个地方，柳条箱一直跟着她。
后来，大哥去上海读医学院，全家人很高兴，就把柳条箱腾出来给老大当行李箱，后来大哥考上研究生，我也考上山东大学，这个柳条箱就传给了我。弟弟宁光上大学时，家里生活条件已明显好转，但家里正儿八经地讨论了一番，最后，弟弟提议继续用这个柳条箱直到大学毕业。
前几年，哥哥的孩子考上了美国的大学，哥哥来电话说：“咱家那传家宝柳条箱还往下传吗？我们说，如果柳条箱运到美国怕是不太合适，毕竟时代不同了。
考上大学
那时候军人参加高考的很少，考试结束也没人管。考试结束后，我听别人说已经进入录取阶段，我这里却啥消息也没有。
我们团长知道后说：“管招生的肯定在青岛，你要去青岛找。你就拿着我们团的大印，再带着公文信纸，到哪里需要开介绍信，你就自己直接开，一直到找到为止”。
最后在青岛二中辗转找到了招生办，我考得挺好，在当地算是不错的成绩，尤其是语文，满分40分，我考了38分，在当地作文算是第二高的分数。招生办的老师提醒我：“你还没报志愿呢。”当时招生办墙上贴了好多学校的名字，我一眼看到了山东大学，就这个吧！从招生办出来，我走在海边，心里一阵轻松，有种要飞翔的感觉。
印象比较深的一门课
匹兹堡大学MBA会计学罗素教授，上课有一个特点，会给每个同学发一份他担任独董的上市公司年报，一边是会计学的课本，一边是上市公司的年报，他很好地把教学活动融入公司的实际经营。
他说，如果你能把一个很规范或业务相对成熟、完善和复杂的公司年报，从董事长写给股东的信，一直到审计师的意见，包括每一项注释代表了什么意思，从头到尾全看透的话，那么你差不多了解了这个公司，同时也基本上了解了整个会计和财务记账的方法、规则。
罗素教授认为，折旧问题也是现金流问题，关系到企业健康运营，这个数字不能错。这件事让我印象很深，后来我在管理企业时，遇到任何经营分析时，都会先问折旧政策和现金流问题。
罗素教授把每个会计科目关键点都讲得很清楚，如损益表与资产负债表如何连接、经营性现金流与应收账款的关系、存货计算先进先出法或后进先出法。
罗素教授把汇率、税率、不同国家的会计准则和企业内部转移成本的好处和风险都从企业经营者角度进行了详细说明。企业提供产品或服务时，也产生了数字，数字不仅有技术问题，更是做账人员的态度问题。财务会计学的基础知识，让我在后续的企业经营管理中受益匪浅。
入职华润
匹兹堡大学MBA毕业后，我的第一份工作是华润，那时，美国MBA毕业回国工作的很少，所以，我入职华润后机会特别多。入职第一年，就可以经常陪总经理出差开会，可以直接向董事会汇报我计算的投资项目内部收益率（IRR）和净现值（NPV），还经常得到奖赏和表扬，这是非常幸运的。
在华润工作的18年，与其说我为华润工作，不如说华润培养了我，华润的经历，帮助我积累了丰富的企业管理经验，是我一生的财富。
当时，华润投资了一家叫永利达的公司，也是后来华润创业的前身，永利达本身的业务是纺织印染，因污染环境在香港不能做了，只剩下一座破旧的厂房，公司的全部价值就是把工业厂房拆掉重建。这时，处理这家公司的责任交给了我，我完全在无感之中，为了解决难题而成立华润唯一一家上市公司的总经理，按理说，担任华润唯一一家上市公司总经理是件大事，但是，那时候不是，因为那时候大家对上市没有感觉，而且永利达公司规模非常小，2000万港币市值，且公司官司缠身，经营困难重重，也没人愿意接这个烫手山芋。
领导让我去处理这事，我没有逃避，也没有推辞，后来事实证明，这对于我来说成了一个非常好的机会。永利达后来改名华润创业，再后来，专注做啤酒，并改名为华润啤酒。
华润集团的大部分业务都是在香港催生出来，除了华润集团，还有华润创业、华润置地、华润电力、华润水泥、华润励致、华润啤酒、华润医药等。
执掌中粮集团
2015年1月，我被组织任命为中粮集团董事长，离开奋斗18年的华润，我心里非常不舍，领导说总部在北京的企业，企业战略更容易贴近国家产业布局，且企业容易做大。
作为一名空降兵，执掌中粮，从情感、能力，还是与团队的合作，方方面面对我都是一个非常大的考验。有管理学家说，如果你在上任一个新职务的头一年没有取得好成绩，没有建立起令人信服的领导力，以后你的工作会很困难，第一年的工作效能是有乘数效应的。
刚到中粮工作几天，接待了来访的渣打银行董事长，他说你来新公司最大的优势是你带来了经验，但没带来包裹。你最好在四个月之内做出许多决策，因为这时你是客观的，时间长了，你就不客观了。而且现在你的行动给团队方向性的信息也是最有力量的。
对于任何一个人，经历不同的行业、公司和业务，是非常宝贵和值得珍惜的机会。
任何企业，企业发展的任何阶段，从组织、从人开始，从与战略发展相联系的切入点来提升一家公司，总是不会错的。在中粮集团年会上，我发表了《战略引领，使命之旅》的报告，把中粮存在的问题和未来的使命结合起来，从精神的、信仰的、价值观、使命感的建立着手。年会后，我组织管理层讨论确立公司的使命，并组织宣誓。
企业的战略，如果只是一般的追求财富，企业战略和企业专业化经营可能不稳定、不长期。如果有价值观和使命中产生企业的战略方向，则会形成战略上的长期主义、专业主义和产品主义。
57岁时，我又被任命为中化集团董事长。无论是中粮、还是中化，从团队使命、愿景、价值观开始也好，从组织架构调整开始也好，从运营效率改善出发也好，这些都是在增强企业的基本能力，是企业发展的必要条件，但作为企业一把手，你必须首先确立企业大的战略发展方向。在中化工作时，我提出“科学至上”的战略理念，期望把公司全面转向成一家科学技术驱动世界领先的综合性化工集团，确立把研发变成公司的主业，没有研发创新就不投资、不扩产、不并购。
中粮的国际化战略
投资尼德拉当然是中粮的国际化战略，但这不是唯一原因，如果中粮不收购，尼德拉未来会有很大困难，尼德拉老的布局不适应市场了，只有与中粮合作才能保持生存能力。
在收购宣讲会上，我对外籍员工说，尼德拉和中粮未来要融为一体，建成上下游贯通的产业链，尼德拉被收购后，未来员工的发展平台会更大，工作更重要，职务上也会获得更好的发展。
收购尼德拉和来宝农业，是中粮集团国际化战略最重要的一步，两家公司资产总和超过200亿美元，年营业额接近400亿美元，业务遍及全球多个国家和地区，如俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、巴西、阿根廷和美国等。
收购两家企业主要原因是：一是当时两家公司的股权转让机会同时出现，尼德拉是因为家族内部矛盾需要套现，来宝农业则是因为来宝集团其他业务亏损希望卖掉农业部分；二是中粮的战略雄心，认为收购一家企业无法满足其全球布局和成为全球领先粮油食品企业的伟大目标。
中粮集团的这两次并购，不仅扩大了其在全球粮食贸易中的影响力，也体现了中粮集团在国际化道路上的决心和战略眼光，通过并购，中粮集团的全球产业链布局得到了进一步的优化，为其后来成为全球领先国际粮商奠定了坚实的基础。
财务三张表
1）资产负债表
资产负债表是“底子”。资产负债表的第一概念是平衡，增减平衡、进出平衡、结构平衡。资产负债表的第二概念是结构，资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动资产及固定资产结构等。
资产，要看资产质量和盈利能力，不是越多越好；负债不是越少越好，负债少，杠杆不够，股东资金不能发挥充分效用；现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；应收账款不能多，否则会影响公司的周转率，带来坏账风险，但也不能太少，否则可能影响销售规模；库存当然不能大，但是如果没有适当的库存，可能不给客户及时供货，造成客户不满意；太多股东资金，净资产收益率会下降；折旧摊销虽然降低了利润，但也降低了税收，提升了公司现金流（折旧、摊销等具有显著的税盾作用），所有这些都是个度，把握到最好的度和平衡。
遇到的对资产负债表冲击大的例子，莫过于收购先正达及中化集团与中国化工的合并。收购先正达花了430亿美元，全部由债务融资，“两化”合并后出现1.6万亿的总资产，突然之间资产负债表扩张了两倍，资产结构也变了。
产业性的、技术性的、国际性的资产大大增加，同时负债比例和融资成本大幅提升，折旧摊销成几倍增加，低效不良资产增加，归母股东权益因为摊销大幅减少。收购先正达后，新的中化控股面临诸多困难和挑战，结构失衡、杠杆太大，迫切需要的，也是极具挑战的，是把这张资产负债表充分启动起来，增加资本金和盈利，在经营中不断调整、改善和优化。
2）损益表
损益表是“面子”。资产负债表是静态的，它的变化是通过损益表也就是动态的经营来实现的，损益表最关键的因素是导入了人的能动性和创造力。损益表里的数字可以表达的内容很多，有市场，有竞争，有客户，有产品，有品牌，有成本，有质量，有物流，有周转，有折旧，有摊销，有毛利，有净利，每一项都是通过经营管理者的努力去完成的。
为了扩大销售规模，方法手段很多：减价、促销、广告、经销商压货是经营性的，还有为了规模、为了500强排名并购重组等战略性的。扩大销售规模的另一个不健康的手段，就是向客户大量提供融资，从而产生大量应收账款，存在坏账风险。
3）现金流量表
现金流量表是“日子”。企业暴雷，一般都是现金流出了问题。经营性现金流这个数字造假比较难，因为要客户把大量现金先给你比较难（高级的骗局也有可能）。这就像宏观经济数据不太准确的情况下，有人会用社会用电量、居民存款余额等数字来推断一样。现在在评估企业经营风险时，也常用经营活动产生的现金流量净额 / 利息支出来看其支付能力。
现金流大多数时候会把经营中的非理性行为表现出来，如销售中过长的回款周期、大量投资后的利息资本化，研发费用的资本化，以及近年流行的永续债，虽然不直接进损益表消减利润，但在现金流量表上还是看得很清楚。
还有一个现金流问题是“有现金但没有流”，一些组织机构特别复杂的投资控股企业，因为股权结构，因为层级，因为各种公司治理要求，表上看到的现金流实际上分散在不同的投资企业中，并不能随意流动，这更容易形成误导。
三LOGO
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华润的“润”，是取了“毛润之”的润字，同时参考了颜真卿等书法大师作品，最终以符合企业气质的“厚重稳健”为基调创作，左侧的四个“人”字，由颜真卿写的中华的“华”中四个人拿出来组成的图案。
一是与华润的“华”、中华的“华”有了一脉相承的关联，公司所有的利益起点是以在中国发展作为目标，坚信未来中国会赶上美国。二是与华润转向内地发展的战略意图相呼应。LOGO中的“与您携手，改变生活”，英文翻译为“Better Life Together”，不管是公司内部还是外部，理念共享，目标一致，在发展公司的同时提升自己的生活与公司使命密切相关。
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自然可以是自然环境、自然资源。同时，如果想到老子的“人法地，地法天，天法道，道法自然”，那么，自然又是自然力量、自然规律、天地人合一的自然法则。因此，以自然为本、尊重自然、顺应自然、依靠自然、弘扬自然力量应该是中粮与生俱来的本性，也是中粮战略定位最壮阔丰厚的支撑。此外，自然的概念不仅是物质的，它其实更是信念的，是精神的。自然是规则，是方向，是天性。中粮集团的标志中阳光明媚的蓝天、大地、禾苗，视觉效果好，大家很喜欢。
自然不仅是物质的，更是信念的是精神的。天赋资源，自然规则，思想结合在一起为源头，公司的战略业务组织表达: 自然之源，重塑你我。
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化学被翻译为格物的学问，是研究物质的。同时，“化”，代表物质的变化、化解、同化。化学是创造新物质的科学。牡丹花来于自然，用最美的形态完成使命后又回归自然，“花开牡丹真国色，花开时节动京城”。
自然界所有植物的花朵都是如此，来于自然，用最美的状态完成使命而后又回归自然，所以用花朵来代表化学公司是很恰当的。同时，花还把化学从冰冷的无生命的物体，变成了活的甚至带有情感的东西，最终，我们选择了牡丹花。牡丹的大气、奔放、活力和蓬勃的生命力，与公司的未来发展追求很吻合！
下面的四个字" 科学至上" 是公司战略的凝练，未来的企业竞争生存只有一条路：技术、创新、研发、科学至上。
从华润的“与您携手，改变生活”，到中粮的“自然之源，重塑你我”，再到中化集团的“科学至上”，三LOGO就是公司战略目标的最好诠释。
三杂志
公司内部的刊物是介于正式与非正式之间的沟通交流方式，是个软性可塑的沟通分享工具，开辟另外一个空间，把沟通的空白点补充上了。
我在三家企业，都很好地推动了公司内部杂志，我觉得起到了很好的作用。华润最早是从华润创业开始，内刊叫《创业论语》，后改名《华润》，中粮的内刊是《企业忠良》，中化的内刊叫《新中化》。
《创业论语》第一篇文章，我写的是中国民航和国泰航空体验对比，因为那时飞得多，感受直接，觉得国泰用的小飞机，座位更紧凑，但机票更贵、乘客更多，为什么？因为感受不一样，机舱里从气味、服务、餐饮到读物都让客人感觉到舒服！这样企业的资产效率就更高，盈利能力就更强。
故事简单随意说出来，但读者则有他自己的理解和联想。这篇小文章我写时没取名，后来有人给它起了个名字叫《有感觉》，就是说它给大家传递的第一个信息是商品不单是要有硬件、有实物，重要的是还要有感觉、有精神，或者说有品牌内涵，这样才有价值。
我觉得保留不断学习思考和写作的习惯是管理公司很好的习惯。我曾说过，爱读书的人坏不到哪里去哈。说的不仅是读书可以学别人，其实最重要的是自己的消化和思考。
公司里开会我给大家开玩笑说，你们知道为什么领导水平高吗？因为领导开会时要仔细认真听，会尾还要总结讲话，他要不断思考，不断梳理，还要让大家明白、支持，思考得多，水平就高了哈。所谓水平，也就是对问题的认知和处理方法，是责任和压力带来的。
企业层员工特别是中下级的管理者踊跃地把自己的想法写出来，吐露心声，集体讨论，也是个提升水平的平台。
在内刊上传递的信息有时会影响深远。我尤其记得有一次我发烧40摄氏度，刚好是公司在做预算，我赶紧写了篇小文章发在公司内刊上，说了我对预算的看法。可能因为担心预算做不好，我就说了预算的几个原则：不是数字游戏，不能走过场，不能让财务部“编”预算，不能讨价还价，不能随意假设条件等等；同时又说要分析市场、反思业务，要有行动计划和商业计划，要前瞻，要有增长信心，要突破局限思维，做准、做好预算，突破前期、超越标杆才是好经理、好公司等等。这篇小文章后来成了公司对预算的基本态度，再后来的中粮和中化也保持了这个预算管理的原则。
中粮的公司内刊取名《企业忠良》，“忠良”两字寓意深厚：忠臣良将，正直专业。把自己定位于忠良，团队觉得境界要求提升了。后来中粮在战略里又把忠良赋予了“忠于国计，良于民生”的含义，这就彻底把中粮由一家做进出口、做贸易、做粮油食品的一般公司通过“忠良”两个字在自我意识上与国家、与民生联系在一起了。
我难以界定这些事情与后来逐步演进发生的产业链、国际化等与国家粮食安全紧密相关的战略升级是如何衔接的，但忠良的定义一定是不可缺的思想准备。在“忠良”两个字之下，中粮集团又提出高境界做人、专业化做事的企业员工行为导向，相信这些对员工潜移默化的影响和塑造是巨大的。
百度上的“全产业链”一词，来源于中粮，中粮许多业务的主要经理人都经常在公司内部杂志上发表很多业务产业链相关的观点，慢慢形成中粮“全产业链”理念，后来发展到许多的投资并购、业务整合，以及中粮国际化的战略，都是以强化全球全产业链为基本原则。
中化集团虽然我工作的时间相对短，只有不太到七年的时间，但是因为它有重大的并购重组，重大发展理念和战略转变，也有重大组织机构和人事的变动，可以说，几年内从中化集团到中国中化控股的转变，在企业形态上是脱胎换骨的。
有两项比较重要的里程碑：一是中化集团在战略上重新确立，也就是从一个相对多元化的以贸易为主的企业，转变成以材料科学生物科技为主的综合的化工企业，同时提出了新的“科学至上”的理念和战略方针；二就是中化集团与中国化工的合并整合。这两项工作是相互依存的，也进行得很顺利，过程中经过了团队热烈、深入的讨论，可以说许多团队成员从不同意、抵触，到认可、支持并热情拥抱了整合发展，思想转变很大。
我说之所以顺利一是中央水平高，两家企业合并，产业上下游之间的确创造了大量协同效应；二是员工水平高，员工从长远和大局出发，热情地拥抱了两家的整合。这是一个复杂的过程，企业内刊《新中化》对推动新中化组织结构、企业文化形成等很多方面都发挥了重要作用。
三场会
1）预算会
在推动公司战略目标实施的过程中，把业务发展和组织发展联系起来，用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。
会议虽然是个形式，但有时形式会决定内容，形式会催生内容，形式会激发团队。所以开会很重要，如何开会、开好会很重要。公司能不能开有结构性的会、有效率的会、有结果的会、有共识的会是对公司管理水平的考验。
我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：
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预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。
我在华润最早提出的6S管理体系里面，其中有一个S就是讲预算管理，导入全面预算管理当时在企业还是比较新的事情，预算管理曾被当成最重要的管理手段，有点像德鲁克所说的目标管理。
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华润6S管理体系
预算是一种责任，预算会也是责任分工会。所以现在每年上级部门还要与公司负责人签订业绩合同，这其实就是预算。如果责任书签订了，预算就完成了，一切都好了，那事情就好办了。可惜不行，一是预算可能不对；二是预算可能完不成；三是即使预算完成了，公司可能也不是健康的发展；四是追逐短期的预算，公司在环境变化时会遇到更严峻的战略挑战。
预算会必须是一个反思会，必须从数字预算转向思维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更重要，这个数字不是财务部门算出来的，是整体团队思维提升、战略提升的结果。
如果把预算会敞开，把市场标准、把竞争对手当成标杆对比，一切大可明了，所以华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。
好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，顺理成章得出预算数字，这样预算会议也好开。
2）战略会
一旦业务上有些困惑，大家就常说可能该开个战略会了，在战略会上讨论一下。战略是个筐，啥都往里装嘛！所以，大大小小各种层级的战略会很多。但战略会的形式可以让大家摆脱日常运营，讨论一下公司平常忙起来不太关注的大的方向性的、结构性的问题，这还是很重要的。
一个公司不可能没有日常运营，否则活不下去。一个公司如果没有战略管理，可能短期也活得挺好，但长久不了。
战略研讨会的基本点就是承认智慧在大家中间，通过研讨这种方式把大家的智慧激发出来，协调起来，形成共识。形式可以创造内容，所有新的理念、新的发展方向包括新的组织架构、新的投资都可能是在战略会上提出并得到大家的热烈讨论，形成对公司长远重大影响的思想。
怎样形成这样一种组织呢？战略研讨会就是一种很好的方法。华润集团当时相继出现了多家不同的上市公司，华润创业、华润置地、华润水泥、华润微电子、华润电力等等，以后集团与这些下属的公司是什么样的管理关系就是一个必须明确解决的问题。这个管理关系经过了很长时间的战略研讨会的讨论，从集团的董事会、管理团队，到每家利润中心的团队，一起研讨，找到你做什么、我做什么，怎么分工负责、相互配合，在研讨中，形成了华润集团很有特点的控股公司和二级公司或者叫利润中心的管理的关系。
集团管理的原则通过讨论，大家有了共识。第一是要管战略，做什么行业、发展的规模、发展的速度、发展的区域，这些要符合集团整体的战略框架。第二是管每年的经营预算、管损益表、管业绩、管风险，并通过业绩来管评价。第三是管统一会计政策，管现金流。 集团坚持用统一的会计准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等经营质量的问题，在同等的、同样的会计标准下进行，同时现金归集统一管理。第四是管团队，管经理人，管评价业绩、能力、操守、潜力，并不断进行奖罚更换。 第五项就是内部审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是根据集团要求的管理方法来运营的审计，不仅是一个财务结果的审计。第六项，集团整合资源协同发展，包括了资金、上下游业务，包括了集团内部资源的共享，使集团能够形成一个整体相互协同、有合力的组织。
3）年会
年会开好了，全年都有干劲。
年会上一项很重要的任务，就是总结一年的经营。总经理会把所有业绩详细讲解、分析一遍，这时候也是每个团队精神紧张的时候，因为很自然地就会有业绩排名。自家兄弟企业之间的排名次序压力绝对不小于上级和外部给予的压力。
面子这事很重要，内部的竞争很激烈，老外叫peer pressure（同伴压力），有的公司直接把业绩排名的结果变为公司文件中和会议座次中的排位顺序，对人形成观感刺激。所以，年会也是催人奋进的会。排名必须准确，也就是说标准要公正，能代表公司战略意图。不能把评价的方向搞偏了。有销售额也要有利润、有现金流，但更要有创新、有技术、有可持续发展。
最主要的还不是排名，最主要的是评价、分析原因，让人心服口服，知道为什么。我自己特别喜欢在年会上给大家发奖，我可以站在台上四五个小时一个一个地讲哪家企业、哪个人为什么得了奖；他是什么思维、什么态度、做对了什么、取得了什么业绩，什么是我们推崇的，是公司的英雄。
年会说是开的去年的会，其实是为了明年。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑会改变人们的行为。当中化集团提出科学至上，要做研发驱动型的、有新技术的、世界一流的化工企业集团的时候，中化沈阳研究院有位同事研发的宝卓杀螨剂经过十几年探索以后终于成功上市。 这款产品解决了市场上此类药品长期的抗药性和长期被国外公司占领的局面，一跃成为行业第一。我说要奖励他，他说已经奖励过了。我说奖励得不够，要奖励到让他周围的人认为他是富人，都知道他做出了巨大贡献。
三瓶酒
1）华润啤酒
啤酒的发展模式看起来是并购投资，其核心逻辑是产业整合。
公司收购到第26 家啤酒厂时，内部产生了一些分歧，有意见认为可以分长江而治，也有意见认为可以分几个大区而治。当时我在与团队开会讨论的会场，写了篇小短文叫《26 只猫和一只老虎》，我说26 只猫也会被野狼逐个吃掉，因为形不成合力，而猫大要成虎，成虎才能雄踞山林，所以多个小工厂必须形成协同作战的大集团，就像现在的26 个工厂是26 只猫，要变成一只老虎，要有统一的大脑、心脏、血液、四胶、耳鼻喉眼，这样才有真正的核心竞争能力。
华润啤酒用了不少时间讨论自己的核心竞争力，一般来说，在啤酒业，核心竞争力可以是产品、品牌、渠道、创新等，但在华润啤酒，大家认为我们的核心竞争力是超强的并购、整合、协同的能力和文化。这的确是很重要特殊的能力，促成了华润啤酒在相当时期的成长。
在啤酒企业经营中要遇到的问题华润啤酒都遇到了，因为肯学习、没包袱、讲实际，所以解决得还不错，学习得挺快，华润啤酒有很长时期纠结的就是它的品牌。
品牌的重要性人人皆知，我也写过一篇类似于《26 只猫和一只老虎》的小文章，叫《孩子的名字是品牌》。品牌统一的重要性大家也认识深刻，但是难的是过程。因为当时并购的品牌在当地都是很有名、很有客户忠诚度的品牌。因为雪花啤酒是华润并购的第一家企业，有些情绪，用它来统一全国怕当地消费者不接受、经销商不接受，竞争者乘虚而入。所以当时我很想一夜之间把华润几十个啤酒品牌都改为雪花，但遇到大部分地区经理的反对，只好作罢，由团队慢慢转变，逐步形成雪花的强势地位、全国地位。
这个品牌统一的过程用了几年，一直到我离开华润去了中粮，华润啤酒的同事才找我回去吃了顿饭，非常兴奋地告诉我说：“宁总，我们的雪花品牌销售整体占比超过50% 啦！”我以前说过少量地方品牌可以保留，但公司整体销售雪花单一品牌必须超过50% ，否则不能说有品牌价值。后来同事们做了只铜老虎送给我做纪念，算是猫大成虎，也算是了结了品牌的纠结。
2）长城葡萄酒
改革开放初期，国外进口的洋酒都要由中粮代理，给了中粮最早的触觉进入葡萄酒这个当时很时尚、很“洋气”的行业，所以，中粮一直说中国第一瓶干葡萄酒是中粮生产出来的。中粮旗下最早有三家葡萄酒企业，都做葡萄酒，都用长城品牌，但三家公司股权结构不同，供应链、产品、渠道、品质差别不小，价格体系各自为战。后来，长城葡萄酒并购了一家法国和智利的葡萄酒酒庄，并成立了一家世界性的酒品经营公司，当时，中国红酒市场非常红火，但是，我“看到酒庄的历史、酒庄与当地文化的深厚关系、酒庄有关名流的生活方式、酒庄的经营思想，甚至他们的酒与他们的食物以及语言的关系后，我突然觉得这些一级名庄不是钱可以买的，它们不属于我们，我们即使买了也不会进入他们的生活圈子，也不会真正理解这些酒庄的生意并把它们经营好“，因此放弃了投行推荐进一步收购更多葡萄酒世界名庄的想法。
3）酒鬼酒
酒鬼酒是随着另一家央企华孚加入中粮而成为中粮酒业成员的。
食品饮料酒类是个让人又爱又恨的行业，爱的是它规模大，需求稳定，消费者对品牌忠诚度高，上市公司的市盈率也高过一般的工业制造公司。 恨的是它管理难度高，产业链条长，运营系统复杂，营销管理和品牌要求水平高。同时它的技术门槛和进入成本不高，时时都有行业外的投资者进入。
可口可乐的董事长跟我说，可口可乐在南非打败了百事可乐后十年没有再遇到过竞争对手，可在中国几乎每个星期都有新产品出来竞争。我开玩笑地说，大国呀，大国就是这样呀！食品饮料行业还有一个很大的经营风险，这就是食品安全。酒鬼酒和蒙牛都经历过不同的食品安全风波，企业也从中接受了教训，大大提升了企业食品安全管理的水平。
食品安全问题给消费者带来伤害，对经营的企业来讲也是致命的、无法承受的。近几年随着监管严格，生产企业严格管理，食品安全的问题好像少了些。回头看，相对大的企业，销售规模和市值都在几百亿元以上的企业，自己有意地去造假，去添加不良的原料可能性较小，因为承担的风险太大，一个局部的小问题可以毁掉整个集团。但是对供应链上所有参与者的管理则是很大考验，这个过程除去严格选择供应商外，就是要做到全程可追溯。你是产业链的组织者，责任自然在你。
三并购
有人统计说我在华润、中粮、中化发起过上百起甚至几百起的收购兼并，说我的专业就是搞资本运营的。有一段时间见了客人，甚至见了朋友，别人一介绍就说“宁高宁，资本运营专家”。
企业为什么并购这个问题，一句话，并购者认为这个企业在你手里不如在我手里做得好！你限制了这家企业的价值实现。所有的并购重组如果在交易后不能达到既定的价值提升目标，并购仅仅使规模大了，效率并未有提升，仅仅是用钱买了个低回报的资产，那么这项并购就是不成功的，企业也是不长久的。
华润、中粮、中化几家公司兼并收购的故事确实比较多，最早的大家熟悉的并购可能是20世纪90年代中期的雪花啤酒及后来啤酒行业的整合。
并购尼德拉和来宝农业
中粮比较知名的是在海外同时并购两家公司，一是总部在荷兰的尼德拉，二是总部在瑞士日内瓦的来宝农业。
两家公司加起来资产超过200亿美元，营业额近400亿美元，业务和资产遍布全球，从俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，到巴西、阿根廷，再到美国，是很综合的全球的粮食贸易和物流企业。
这些企业很早就洞悉了东西半球粮食和人口的不平衡，占了先机。我去尼德拉时到过阿根廷的潘帕斯平原，看到一望无际的大豆茂密深绿。
上一季产的大豆收获后，用专用的口袋装好，还在地边放着等待销售，简直像是生产线上刚下来的产品——这个地方就是个不停生产大豆的工厂。
许多人问中粮为什么要一次收购两家企业，我说：一是因为两家可以转让股权的机会是同时到来的，尼德拉是因为家族几兄弟闹矛盾要分家套现，来宝农业是因为来宝集团其他业务出现亏损，想把农业部分卖掉。
另外主要是中粮当时的战略雄心比较大，认为收购一家企业不能满足其全球的布局及成为全球领先的粮油食品企业的目标。
随着中国经济30多年的高速成长，中国已成为世界最大的粮油食品消费市场，中粮虽然一直是粮食贸易的主体，但全球粮食供求关系的变化使中粮认识到，它不能坐在长安街的办公室里打电话，通过国外代理商买粮食，它必须走出去，去到不同的海外产地，从产粮农民手中收购一手粮源。这不仅能更好地控制成本，同时也能更密切深刻地了解市场变化。
而且中粮的战略目标不仅是粮食进口商，更是全球大粮商，业务逻辑是平衡全球粮食供需。全球的粮食供需格局就是东半球有近70%的人口，但仅有不足30%的耕地，而西半球则相反，耕地多而肥沃，人口却少。有点像中东地区，地方不大但占有了全球约60%的石油储量。
从这一点上看，造物主确实是很不公平的，在中粮和中化做粮食和石油的大宗商品贸易时，看到资源禀赋丰富的国家的确让人羡慕，而这些不平衡只能靠国际贸易来调节。
世界粮食贸易过往半个多世纪都是被所谓全球四大粮商控制着，中粮过去也和它们有很多的业务往来，但中粮的国际化战略就要改变这个现状了。
当中粮与尼德拉及来宝（中粮内部称为“两N”，也有人开玩笑说加上中粮（Cofco）称为“CNN”）谈判的消息传出去后，嘉吉公司的董事长打电话给我，说你不用去并购海外企业，如果你需要豆子，打电话给我就好了。
他还说，你投资这些公司，成本一定会比向我买要高。我说我们必须建立自己的通道，起码是一部分，希望也管理好，成本不高啊！后来邦吉公司的董事长又打电话说，如果你这样建立自己的通道了，那我们未来是合作伙伴呢，还是竞争对手呢？我说可能都有吧，还希望能合作，可能避免不了有些竞争呀！
尼德拉和来宝两家公司都有一个特点：它们的股东都是犹太人，从这两家公司可以看出来犹太人经商的智慧、想象力和创造性。
特别是犹太人在一个几乎白纸一张的条件下，凭着想象力建立一个全球贸易的复杂架构，并能有效地管理控制它，的确超出一般的创业思维。这基本上是无中生有，发现而且创造了全新商业模式。
我们一般人创业会从眼前熟悉的东西开始，开个工厂或盖个房子，开个餐厅或商店什么的，但马上想到一个复杂的国际贸易业务结构很难。
我记得在并购来宝后与前股东聊天时，他就说：“你说做一个全球的粮食贸易和物流公司，什么最重要？”我说：“应该说是贸易渠道和物流设施最重要吧。”他就笑了，说不是，说贸易公司最重要的条件是银行的授信额度。
他说只要有了银行的授信额度，取得了银行的信任，再买一个电脑、找一个人，公司业务就可以开始进行了。
我说：“银行不给你授信额度怎么办？”他说：“对付银行的秘密，就是你要给它一点小小的甜头。”“什么甜头？”“就是要把给银行的利息提高一点儿。”“提高多少？”我问。他说：“高过通常利息0.5%的甜头就会让银行愿意贷款给你。这是银行的特点。”
中粮在并购两家海外企业时，虽然战略方向上很坚定，但也意识到风险。虽然中粮一直做国际贸易，对海外业务不陌生，没有恐惧感，但也希望在管理上、在适应国际环境上和融资上得到国际投资者的支持以减低些风险。
中粮邀请了淡马锡、厚朴、世界银行的IFC（国际金融中心），还有渣打银行的投资基金共同参与了40%的投资。投资的主体叫中粮国际，中粮国际从第一天起就是个中粮控股的国际化企业，是个混合所有制的模式。
当时国有企业正在推动混合所有制的改革，中粮国际的股权结构刚好符合了这个方向。这个股权结构后来也被证明发挥了很好的作用。它不仅是分担融资和投资风险，这个组合在估值谈判上、董事会组成上、合资公司管理上及适应投资地的环境上作用都很大。
让我感觉高兴的是，这个企业的战略意图、战略主体是中粮。中粮不仅是投资者，是财务目标的受益者，还是业务协同组织者、价值创造最大的受益者。
中粮自身的发展战略当然包括中国的粮食安全战略，是建立在中粮国际这家公司成功的盈利模式之上超出短线盈利的更高的价值。
我们以前与地位较高的投资者合作，好像容易处在一个被动小股东的地位，是帮助合作伙伴实现它的战略意图。而这次很明显，所有的合作伙伴的合作是以中粮的战略主导为原则而进行的。
类似的经历还有在华润啤酒与SABMiller的合作，在香港地产灏景湾与长江及新鸿基的合作。当时我提出来说，中粮国际这个公司经营中要做到几个统一，就是国家战略和公司战略的统一、大股东战略和小股东战略的统一、战略目标与财务回报的统一。
估值谈判是并购重组的关键环节
对尼德拉和来宝的并购与其他任何并购重组一样，估值谈判是其关键环节。国外通常没有所谓公允的评估机构估个价值，大家都同意，不管谁来估值，也仅仅是一个参考。投行也有不同的估值方法，得出差别很大的结果。
因为代表着不同角度，谁的估值都可能带有很大偏颇。最终还是要谈判，估值最多是个基础。
一是最后的整合是以中粮团队为主导的整合，包括战略方向、发展目标、组织文化； 二是尼德拉和来宝的原股东因为短线利益不看大战略，不能合作融合，新的中粮国际发展好过他们预期很多； 三是虽然经过了投资各方多轮审计，数字在西方也容易有假，特别是西方公司在一些不发达国家的分公司的数字真实性更要小心。
如果仅仅有资金优势，有钱但没有专业管理优势，或者没有业务协同价值，整合协同过程就要困难得多。当然如果是杠杆收购，大量借债收购则风险更要大。如果你仅因为有钱买了别人的公司，没有搞好，不仅是自己的损失，也是损坏了社会价值。
并购的事有钱有人可以做，没钱但有人可以考虑做，如果有钱没人就不要做，没钱没人就更不用说了哈。并购说是用钱收购别人，其实是想用人同化别人。并购与其他经营管理一样，人是至高无上的，团队作用是第一位的。
人是前提，人是必须，人是决定因素，人是要分开谈，人是关键，有了团队什么都可以创造出来。这件事情我们有时候清楚，有时糊涂，可正是它，决定了企业的成败。
中化并购先正达
先正达的并购目前仍然是中国企业海外并购最大的一单，总金额超过430亿美元。先正达是瑞士200多年的老公司，是世界农化产品（农药、种子）的领导者，代表着世界农业发展的先进水平。
先正达几年来一直是世界化工行业中被并购的对象，一是因为它没有控股股东，所有股权都被养老保险基金持有；二是另一家世界农化巨头孟山都不断向先正达发收购要约要买它，先正达内部已不稳定。
当先正达董事会考虑出让股权的消息传出后，许多公司包括当时的中粮都正式地接触了先正达，希望购买。 但孟山都则绕过先正达董事会，直接向其股东会提出了收购方案，因为收购价比当时的股票交易价格有约30%的溢价，如果没有更合理的解释，先正达股权易手几乎顺理成章、势在必行了。
中国化工是在这个时刻通过竞争机制提出收购计划，说服了先正达董事会接受并签订了收购协议。但协议签订以后，执行协议条件如融资和交割时间并不能完全满足，这时候中化集团才参与了进来，两家联合来完成这项交易，目的是要创建中国的、有科技水平的、世界级的综合性化工企业。并购先正达，中国化工和中化集团合并，先正达重新上市，是接连要走的几步。
先正达并购的战略目的不仅仅是在原有市场上经营，中国农业需要升级，需要农业科技，先正达的水平领先中国农业十几年甚至几十年不等。
如果先正达可以为我所用，大面积在中国农业上施展其技术能力，带动中国农业升级，不仅为先正达发展提供了更广阔的市场空间，同时中国在农业投入品行业也赶上了国际水平。
先正达的并购希望能加快这些方面技术水平的提高。所以，我说先正达并购最终是否成功，除了看其经营水平、盈利能力外，先正达能否在国内成功，能否带动中国农业的整体水平提高，则是更重要的考验。现在看先正达在中国种子、农药、化肥市场上的地位不断增强，应是个好的趋势。
如果回头看，并购先正达的商业逻辑就是并购优质资产，特别是技术能力，并在中国扩大实现它的价值。中国化工对先正达的并购实际上引发了全球化学企业的重组洗牌。
先正达并购的关键环节是融资。因为并购金额大，能否融资、融资成本、融资结构从开始就是考验，当时中国化工没有资本融资的条件。债务融资最好的方式是海外融资，因为是海外并购，这样汇率风险小，但这也需要一定资本金为基础。中化集团加入并购后，资产规模扩大，融资能力提升，中国银行在充分了解并购细节和未来前景的基础上，首先支持了这项并购。以此开始，建立了三层的银团，以境内和境外、贷款和债券的组合最终完成了融资。
三上市
宁高宁认为，市值其实没有多少可管理的，虽然多做些投资者推介，或者尽量分红，甚至回购股票都会帮助市值提升，但都不是治本之道。要搞好市值唯一就是经营管理好自己的公司。
资本主义在其企业发展过程中有两大制度发明很关键，一是有限责任公司，二是信托管理制。第一条让人敢投资，第二条有人管公司，这直接造就了伟大的企业。我想应该还有第三条，这就是公司上市。
华润置地上市是1996年，可能是中国第一家在香港上市的地产公司。早期的投行帮助企业IPO都负责包销，并收取3-5%的承销费，那时候的投行跟发行方签订承销合同，如果发行有问题它负全责，所以，那时的投行会把公司所有的业务都摸清楚，自己满意了才试图卖给别人。现在的投行风险小很多，组织发行方进行“马戏团耍猴游戏”的路演，这时其实销售已经结束了，投行已没有承销风险，不包销，所以投行就不需要对公司风险有真正的判断力，但几个点的承销费照收不误。
公司上市有一个很大的的优势，就是可以用资本市场给予的估值，用各种形式的股票来评价、激励员工。无论是期权、认股权限制性股票还是奖励股票、或者员工直接持股，公司的整体经营水平集中反映在股票价格上，与员工的表现和收入直接相关，我觉得是最好的长期综合激励。
虚拟股权、期权激励、员工持股，对国有企业，可以解决所有者缺位问题；对民营企业，可以解决员工与老板一条心问题。上市不仅是集资，不仅是流动性和套现，也不仅是有个市场价值和地位，更主要的是有一个规则和管理升级的要求，可以更好、更有效地市场化评价、激励员工，这些都是管理经营好一家公司必须的条件。
三座城
当市场认识到政府的坚定决心，认为政府一定会用各种可能的手段控制住房价上涨时，市场的信心动摇了，预期改变了，行为也改变了。经济活动中，关键的就是市场、价格和信心，信心是多因素合并作用于人心的结果，信心等于借贷，等于投资，等于供需，等于消费，等于价格。
三座城分别是华润万象城，中粮大悦城，中化览秀城，三座城让我们生活的城市生活更丰富、更热烈。
三告别
那天，我正在越南的下龙湾开亚太经合组织工商咨询理事会，秘书告诉我，中组部的领导秘书打电话问我什么时候回去，我当时也没太在意，回到北京后，我和领导通了一个电话，才知道组织上已正式同意我退休，宣布的那天，是2022年8月17日。
宣布退休的几天后，公司班子成员组织跟我吃顿饭，在公司食堂。公司规定这种场合是不允许喝酒的，自己带酒也不行，所以，那天大家互敬大杯的白开水，干了很多，大家笑称“水席”，也是很开心的，正应了那句酒席上的老话“只要感情有，喝啥都是酒”。
后来公司开了一个小座谈会，算对我是个送别。同事们讲了我许多好话，有些不经意的小事他们还记得，让我很感动。那天的会让我讲几句话，我说要谢谢你们让我讲话啦！因为已经有十几天没人听我讲话了，把我憋坏了。我以前曾说过，公司的领导者是最大的能量传递者和思想传播者，说话、讲话可能是重要的工作。大家要知道你，了解你，你也要沟通，很重要。
公司领导分两类：一类是话多，有啥说啥直截了当，能聊天，能天南海北、古今中外地侃大山，说的可能不严谨，但大家不冷场、气氛好，也可能谈笑之中做了工作；还有一类比较酷，话不多，看起来稳重冷静，有城府，有神秘和权威感。我喜欢话多和气氛轻松的公司，不愿听千篇一律的枯燥发言，更不太喜欢开会讨论没人发言，也不喜欢在食堂吃饭时没有欢声笑语的公司。我觉得如果那样，都是领导的责任，那样的公司不会有由内向外迸发的战斗力和创新力。说实话，我还没看到任何一家公司的领导人特别城府深，特别沉默寡言不说话能把公司搞好的。
有位记者问我，你工作了好几个公司，回头看，你个人都得到了什么？ 我说这就像我们去了一趟深山，看到了许多美丽奇妙的景色，种下了许多未来会长大的植物。 我并没有从山里带回多少奇珍异宝，只是沾满了浑身的露水和枝叶，抖一抖，原来都是闪闪发光的记忆，对人一生来说这不是也很酷吗？
离开中化不是去一家新公司，是退休，是老了，所以我写了《老了的美好》，弟弟宁光也有感而发，写下了《儿时的美好》，感动了很多人。
一家公司的同事之间除去工作，没有一种近似家人或者很亲密的朋友一样的关心、依赖甚至想念，这家公司就不会是一家很默契、沟通成本很低、很有力的公司。中国的公司，需要一种彼此能心领神会，一个眼神和微笑就可以达成共识的氛围。
在一家公司工作了很久，离开一家公司，你会记得什么？不是大楼，不是业务，而是公司的人。公司的未来，就是公司对员工的态度，就是员工心里对公司的感觉。人由善良，衍生出忠诚和责任感，并进一步带来专业性。管理是激发人的善意，教育是用生命影响生命。
创造世界级的、伟大的基业长青企业的一个方法就是创造一个环境，鼓励一个人把几十年的生命投入进去，执着地、长期坚韧地、不畏艰难地去筑成一家企业，时间不可短。
几年前华润拍80周年纪念片，拍片人来采访问我说，华润、中粮、中化三家公司在你心中怎么比，哪个影响最大。我说对我在不同年龄的经历和影响来说，华润是最大的一家。一是进华润的时候年轻，28岁刚由美国MBA毕业；二是从最基层做起，时间最长，18年时间一直到成为公司的总经理；三是地处香港，内地开放，华润转型，公司的老领导给了我很大的支持和信任。
什么样的公司文化可以让年轻人充满激情地去努力工作？公平、公正、鼓励、开拓。
有人问我，怎么可以在华润那么大的机构十几年就做到公司的最高层，回头来看有几个原因：一是在适当的时机，进入一个适当的公司；二是做了你已经有准备的事情，我当时是留学生，进到华润是有优势的，当然更重要的是有当时领导的理解、包容、培养和支持，是他们带动提升了我。
有人问我为什么没有早离开华润？一是性格使然，山东人，可能比较迟钝，也可以说忠诚；二是事业吸引，每天都有令人兴奋的事情发生，公司在发生重大改变，而且我也不断被重用、信任。
如果企业能在一个时期中建立好的战略方向和管理体系并成为普遍的共识和文化，而且不断得到传承优化，会使企业持续进步。
三字文
曾经有人说，领导力就是能充分感受别人心思和需求的能力。感受到别人的心思需求，认识你自己的位置，同时不断地能够去表达、沟通、理解、融合，与组织目标成为一体。而在其中你又可以占领一个高点，因为角度不同、位置不同，你比较容易占据一个高点，这个高点是信任，也是考验。如果你达到了，你说的话会被别人真心地、认真地而且是没有压力地倾听的时候，你可能真有了带领别人的领导力。你的公司也会有积极向上的思维、共享的文化氛围。
公司的主要领导人要不断地与你的团队顺畅沟通彻底地、明白地、不断地把你的想法向大家说出来。你不能没有想法，也不能有想法大家却不清楚，更不能不公开说出来、一意孤行。与团队沟通的方式很多，你有很多会议、很多讲话、很多会客，你都要说话。但是在正式的题目以外，正式的会议形式以外，如果你能自己写一篇小文章，给大家谈你对某个事情的看法，这是文字的沟通，相对更有主题，也传播得更久。
在公司里，你是能量释放者，大家希望了解你的思想、逻辑和背后的原因。越透明，越理解，越容易沟通，也容易形成交流和尊重。这对形成健康的企业文化有很大的好处。
人不读书不行，不读书没有逻辑框架，也不知道其实大部分的事情别人都说过了。但学习了不思考也不行，所谓“学而不思则罔”。不过，在企业的实践中，这些还不够，要有学，有思，还要有做，做了还要反思，反思还要总结、提炼分享，在这个基础上，思维才能丰富进步。
新加坡是一个很有战略的，几乎是公司化管理的国家，它的产业不断地根据世界市场的变化而升级，不断走向高端、高附加值。
我在公司里一直强调公司的业务成长一定要与员工全面成长密切相连。我们公司不仅是生产了产品，也成就了一批人。这些人随着公司的发展从生活环境上到思想水平上都提高了、进步了，都对社会有贡献，这样的公司才是成功的公司。好的公司领导和员工，是一种双向奔赴，彼此成就的关系。
善良才有智慧，有爱心才有智慧。
三生万物
所有的管理学、组织学最终目的无非是充分调动人的积极性。
消费品永远是朝阳行业，竞争的是产品不断创新，渠道变革优化，品牌深入人心。
人的心境有时要大，大可以去尝试从未有过的事业；但有时要小，把自己看小，可以脚踏实地，不好高骛远。
往前跑，身后将会是繁花似锦！