《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》这本书，主要探讨了在技术飞速变革的当下，企业该如何应对。书中指出，企业只有从价值网的角度出发，才能真正理解颠覆性创新的内涵，也才能有效防范其他企业利用破坏性技术对自身造成颠覆。
如果让如今中国的创业者和企业家们投票选出最重要的创新概念，“颠覆性创新”这个著名的词汇，估计会名列前茅。而这个大名鼎鼎的概念，正是源自《创新者的窘境》这本书。
这本书写于1997年，出版后就被《福布斯》杂志评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。作者克莱顿·克里斯滕森也因此被誉为“创新沙皇”。克里斯滕森是美国哈佛商学院的教授，但他与大多数商学院教授不同。在回到哈佛商学院攻读博士学位并留校任教之前，他已经在业界积累了15年的管理和创业经验。在高科技企业的工作经历，使他能够从全局的视角去研究高科技产业的发展规律。
他发现，许多伟大的企业，尽管一直努力进取，认真倾听消费者的意见，积极投入新技术研发，但最终还是难逃被市场淘汰的命运。于是，克里斯滕森总结出了一套“颠覆性创新原则”，他认为，伟大企业之所以会遭遇失败，很可能是因为忽略了这些原则。
每一个企业家都希望将自己的企业打造成伟大的企业，每一个员工也都渴望在伟大的企业中工作。然而，成为伟大的企业并非易事，而伟大企业要保持领先地位更是难上加难。
《创新者的窘境》中文版封面上的两句话，很好地诠释了伟大企业所面临的困境。第一句话是：“即便我们把每件事情都做对了，也有可能丢失阵地。”第二句话是：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”这两句话中，“做对每件事情”与“丢失阵地”，以及“完美无瑕”与“失败”之间的矛盾，正是伟大企业所面临的“窘境”。
虽然这本书已经出版28年了，但它提出的理论依然很有价值，这就是管理理论的魅力所在。好的理论是从实践中总结出来的，它能够指导实践，并且经得起时间的考验。颠覆性创新理论是克里斯滕森通过对当时美国高科技产业发展历史的研究提出的。在随后的几年里，这个理论在行业发展过程中不断得到验证。而最近几年，全球范围内发生的许多颠覆性创新实践，更是进一步证明了这个理论的正确性。
正是因为如此，这本书出版28年后，颠覆性创新的概念在中国创业者群体中非常受欢迎，依然在指导着很多创业公司的商业实践。
接下来，我来详细和你一起聊聊这本书。
这本书的核心观点是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局出发，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能真正理解颠覆性创新的本质，也才能有效防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。
我们可以从三个方面来理解本书的重点内容：
第一个重点是延续性技术和破坏性技术。这两种技术的区别和影响是理解颠覆性创新的基础。
第二个重点是价值网和颠覆性创新的关系。价值网的概念帮助我们理解企业如何在市场中定位，以及如何应对创新带来的挑战。
第三个重点是主流企业为什么会面临“创新者的窘境”。这是书中探讨的核心问题，也是每一个企业都需要警惕的现象。
要真正理解《创新者的窘境》这本书，首先搞清楚延续性技术和破坏性技术这两个关键概念。延续性技术，简单来说，就是沿着原来的技术路线一步步往前走，不断改进。就好比一辆车，原来跑得挺快，现在通过技术升级，让它跑得更快、更稳，这就是延续性技术在起作用。
而破坏性技术呢，可就完全不一样了。它不是在原来的路上接着走，而是另辟蹊径，直接开了一条新路。这种技术可能一开始看起来没那么高大上，甚至在某些关键性能上还不如原来的技术。比如，过去的大哥大手机，信号好、质量结实，但后来的智能手机，一开始功能没那么全，信号也不一定稳定，可它却凭借小巧的体积、丰富的功能，彻底改变了手机行业的格局。
作者还特别强调，破坏性技术有两层意思：一是它不是在原有技术基础上发展的，而是另起炉灶；二是它可能会打破原有的技术发展路径，开辟出一条全新的道路。这就好比，原来大家都是在马路上开车，突然有人发明了飞行汽车，虽然一开始飞得不高、速度也不快，但它完全改变了人们的出行方式，这就是破坏性技术的魅力。
很多人可能会觉得，破坏性技术听起来好像很厉害，技术含量肯定很高。但其实不然。在颠覆性创新理论里，很多破坏性技术一开始并不先进，甚至在主要性能上还不如原来的技术。想想看，如果一种新技术在原有技术的基础上发展得更好，那些有钱有技术的大企业怎么会不抢着去投资、去垄断呢？它们又怎么会轻易被颠覆呢？
举个经典的例子，1956年，IBM造出了世界上第一块硬盘驱动器。从那以后，硬盘驱动器就成了IT行业研发的重点。在这个领域，技术可以分为延续性技术和破坏性技术。比如，读取数据用的磁头技术，就是延续性技术的典型。新的磁头技术都是在原有技术基础上一点点改进的，所以领先企业总能在下一代磁头技术中保持优势。
但硬盘的结构设计就不一样了，它属于破坏性技术。过去几十年，硬盘的体积越来越小，从14英寸到8英寸，再到5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，甚至1.8英寸，最后被闪存技术取代。一开始，8英寸硬盘因为体积小、容量低，被主流企业看不起，只能卖给微型计算机厂商。可随着微型计算机逐渐成为主流，8英寸硬盘也成了主流技术。后来，同样的故事不断上演，小尺寸硬盘一次次颠覆大尺寸硬盘，直到闪存技术的出现。
从这个发展过程中，我们可以看到，主流技术和主流企业好像被施了魔咒一样，不断被颠覆。正是基于这种现象，克里斯滕森才总结出了颠覆性创新理论。
上面说的这个数据存储行业的例子，这里面的颠覆其实有两个层面。第一个是技术层面，就是一种刚开始看起来挺“土”的新技术，把原来的传统技术给干掉了，这就是前面说的破坏性技术。第二个是企业层面，就是那些用新破坏性技术的小企业，把原来用传统技术的大企业给干掉，这就是所谓的颠覆性创新。
作者觉得，这种小企业干掉大企业的情况，其实不止在数据存储行业有，在很多行业都挺常见的。比如摄影器材行业，柯达发明了胶卷，结果在数码成像技术来了之后就倒下了；再比如通讯行业，摩托罗拉发明了移动电话，诺基亚曾经全球称霸，结果智能手机一出来，它们就衰败得很快。
《创新者的窘境》这本书封面上有一句话：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”这话的意思是，那些被颠覆的大企业，不是因为管理不行，反而是因为管理太好了。这听起来有点反直觉，但其实很有道理。
好，我们再来简单回顾一下这本书的第一个要点：延续性技术和破坏性技术。这两种技术都是跟行业原来的主流技术对比来说的。延续性技术，就是沿着原来的主流技术路线继续往前走，比如原来的技术能跑得快，延续性技术就是让它跑得更快。而破坏性技术呢，走的是一条完全不同的路，它通常是从低端市场开始切入，一开始在某些主要性能上还不如原来的主流技术。
好，刚才说的是这本书的第一个重点，现在咱们聊聊第二个重点：价值网和颠覆性创新。为什么那些看起来很厉害的主流企业，会被破坏性技术给颠覆呢？要搞懂这个问题，就得先明白什么叫价值网。
简单来说，价值网就是企业跟客户、供应商、合作伙伴这些利益相关者之间形成的一张关系网。这张网里有四个关键要素：客户、产品、技术和组织。主流企业为什么更喜欢搞延续性技术创新呢？一方面是因为它们在这些技术上本来就占优势，容易出成果；但更重要的原因是，延续性技术能让这张价值网里的各方都受益，而破坏性技术往往会让这些利益受损。
还是拿数据存储企业的例子来说。那些生产14英寸硬盘的企业，客户主要是大型计算机企业。当这些硬盘企业发现8英寸硬盘技术后，肯定要先问问客户的意见。结果呢？大型计算机企业觉得8英寸硬盘容量小、速度慢、成本高，肯定不喜欢。于是，硬盘企业的营销部门和工程管理部门就会反馈给决策层：客户不买账。
从产品的角度看，硬盘企业自己也造不出硬盘，得靠供应商提供配件，比如磁盘、磁头、电源等。如果企业想从生产14英寸硬盘转为生产8英寸硬盘，供应商可能因为新型号配件订单少、利润低，不愿意配合。
从技术角度看，每种新技术都需要辅助技术来支撑。8英寸硬盘这种破坏性技术刚出现时，辅助技术还不成熟，发展速度自然就慢。企业要么自己慢慢发展这些辅助技术，要么等市场上的技术成熟，但这个过程很漫长。
从组织角度看，企业内部的部门和员工都喜欢延续性技术，因为这样能继续发挥他们的知识和经验。破坏性技术对他们来说是个挑战，甚至可能让他们失业。所以，就算像柯达和诺基亚这样的大企业率先发明了数码成像和智能手机这些破坏性技术，但它们内部的相关部门也会把这些新技术给“扼杀”掉。
作者在书中还提到了美国希捷公司的例子。希捷是全球知名的数据存储厂商，1985年就率先研制出了3.5英寸硬盘的样机。但当他们把样机拿给主要客户IBM看时，IBM表示不感兴趣，因为他们的计算机已经为5.25英寸硬盘预留了安装槽。于是，希捷就把3.5英寸硬盘技术搁置起来，继续在5.25英寸硬盘上加大投资。结果没多久，市场上出现了专门生产3.5英寸硬盘的康诺公司，它的创始人还是从希捷跳槽过去的。康诺把目标客户锁定为生产笔记本电脑的康柏公司，最终威胁到了希捷等传统硬盘企业的市场地位。
总结一下第二个重点：价值网是企业利益相关方组成的网络，这张网的存在让主流企业更倾向于采用延续性技术，因为这样能保障各方利益。但这也导致它们很难接受破坏性技术，最终可能被采用破坏性技术的新企业给颠覆。
刚才我们聊了这本书的第二个重点，价值网和颠覆式创新。现在我们接着说第三个重点：主流企业为什么会陷入“创新者的窘境”呢？其实，主流企业被自己的价值网给“套住了”，很难接受破坏性技术，反而容易被那些用破坏性技术的新企业给干掉。接下来，我们来看看这到底是咋回事。
我把书里说的主流企业被颠覆的原因总结成“五所不能”：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。
先说“看不见用户”。主流企业都有自己的老客户，它们一直想着怎么让老客户满意，但很可能忽视了那些“非客户”。所谓“非客户”，就是以前不是客户，但未来可能会成为客户，甚至可能成为主要客户的人。比如在视频行业，过去大家都是去线下租录像带，很麻烦。网飞公司的创始人哈斯廷斯看到了DVD和互联网普及的机会，创办了网飞。用户可以在网上下单，通过邮政系统租借和归还DVD。这种模式把那些嫌麻烦、不租录像带的人变成了网飞的用户。而传统录像带巨头百视通，就没看到这些新用户。
再说“看不起需求”。刚出现的小市场，往往满足不了大企业的增长需求。还是拿视频租赁来说，当DVD刚出来的时候，传统巨头百视通也看到了，但当时DVD机还没普及，DVD租赁市场很小也很分散。百视通觉得这市场太小，看不上，也没耐心去培养。但对刚创业的网飞来说，这个小市场已经很不错了。所以，大企业看不上的小市场，往往是新创企业的立足点。
再看“看不懂模式”。基于破坏性技术的新商业模式，主流企业往往看不懂。比如宽带普及后，线上视频租赁出现了。传统线下租赁巨头百视通没有互联网基因，看不懂线上租赁模式。而网飞本来就是线上线下结合的模式，有互联网基因，转型流媒体就顺利得多。
第四是“学不会组织”。主流企业的机构、惯性和流程，会限制它们适应新形势、采用破坏性技术的能力。2000年互联网泡沫破裂，网飞亏损5000多万美元，哈斯廷斯想把网飞以5000万美元卖给百视通，但百视通拒绝了。为什么呢？因为百视通的线下租赁店和网飞的网上租赁模式冲突，线下加盟店觉得网上租赁抢了生意。
最后是“跟不上市场”。主流企业错过了采用破坏性技术的最佳时机，就很难再追上。比如百视通，2003年才开始重视DVD租赁业务，但已经比网飞晚了六年。百视通虽然有两千万客户，但信息管理系统陈旧，没法分析用户行为，效率很低。坚持到2010年，百视通就申请破产保护了。
总结一下第三个重点：主流企业陷入“创新者的窘境”，不是因为传统业务有问题，而是因为价值网限制了管理者的思维方式。他们看不见非用户，看不起小需求，看不懂新模式，学不会改变组织，也跟不上市场发展。
好的，今天这本书的主要内容就聊到这里。咱们简单回顾一下今天分享的内容，这本书主要讲了三个方面的重点。
第一个重点是延续性技术和破坏性技术。延续性技术就是沿着原来的技术路线继续往前走，比如原来跑得快，现在让它跑得更快。而破坏性技术呢，是完全另起炉灶，走了一条新的技术路线，最终把延续性技术给替代了。
第二个重点是价值网和颠覆性创新。主流企业在发展过程中，会形成一张庞大而复杂的价值网，这张网包括客户、供应商、合作伙伴等各方利益相关者。这张价值网就像一张无形的网，把主流企业给“套住”了，约束着它们的变革。如果主流企业摆脱不了这张价值网的束缚，又没办法形成新的价值网，那它们就很难逃过被破坏性技术颠覆的命运。
第三个重点是主流企业为啥会陷入“创新者的窘境”。从主流企业自身来看，存在“五所不能”的困境。一开始，它们看不见那些潜在的非用户，看不起那些小需求，看不懂新的商业模式，学不会改变自己的组织架构，最后跟不上市场的变化。这就是主流企业面临的窘境。
那主流企业该怎么办呢？怎么才能突破这个困境呢？克里斯滕森在另一本书《创新者的解答》里，给出了他的建议。